Життя після ІРУС

Перша у м. Києві Олімпіада з сучасного менеджменту-2015 серед старшокласників стала початком системної роботи Центру ІРУС, спрямованої на пошук талановитої молоді з високою схильністю до управлінської діяльності. Школи, ліцеї, гімназії, коледжі, інститути та університети, лідерські команди, програми молодіжного лідерства це лише короткий перелік локацій селекційної роботи Центру ІРУС. Як складається доросле життя носіїв управлінських талантів? По різному. У невеликому есе про себе розказує переможець Першої Олімпіади-2015 Данило Прокопчук.
 
В данном тексте будет рассмотрен менеджмент и управление компаниями различного уровня на территории Польши с точки зрения работника технического отдела. Мнение автора не является экспертным и выражает только субъективный взгляд изнутри.
Как и большинство студентов технического направления, первый опыт работы я получил на студенческой практике в фирме-подрядчике, которая занималась автоматизацией технологических процессов на предприятиях. Первое, что хотелось бы отметить из положительного – неформальность в отношениях между работниками. Общаться «на ты» можно было как с непосредственным лидером технической группы, так и с директором фирмы. Общение по рабочим вопросам было очень конкретным и предметным, и в случае каких-то проблем, связанных с обучающим процессом, всегда была возможность попросить помощи у старших коллег. К тому же, в самой фирме был довольно высокий процент людей с неоконченным высшим образованием или с неоконченным образованием инженера. При приёме на работу или кадровых перестановках большее внимание уделяли фактическим знаниям, наличию в резюме участия в необычных проектах, стрессоустойчивости и способности к быстрому обучению, чем наличию диплома ВУЗа.
Из нейтрального – на практикантов попросту не хватало места в офисах, и нам приходилось работать прямо в общей, для всего научного парка, лаборатории (по сути, большом гараже, где иногда вели какие-то работы люди из других фирм). Зато рядом были промышленные манипуляторы, к которым нас, правда, не допускали.
Из отрицательного – с обучающими и тестовыми стендами мы контактировали очень мало. Они были либо заняты непосредственно работниками фирмы, либо не были готовы к использованию и находились в полусобранном состоянии (их сборка и наладка была запланирована на лето, а практикантов начинали принимать уже в апреле). Из-за этого опыт практики можно назвать неполным, но, в целом, положительным.
В середине третьего курса удалось попасть на работу в отдел технического обслуживания на дочернюю фирму одной французской кампании, занятой в пищевой отрасли. Я занимался ремонтом и техническим обслуживанием промышленного оборудования, наладкой систем управления, ну и как младший работник в отделе – самой скучной и муторной бумажной работой.
Отношения в самом отделе были весьма доброжелательные, всегда можно было рассчитывать на безвозмездную помощь коллег или как минимум, совет. Сама работа, еще с испытательного срока, началась с ТБ (техники безопасности) – допусков, ограничений, правил проведения ремонтных и превентивных работ, заполнений формуляров и т.п. И из этого вытекали некоторые проблемы. Многие правила ТБ были продиктованы внутренней политикой кампании, и иногда попросту физически ограничивали не только срочный ремонт поломки, а даже регламентные ремонты в принципе. Доходило до абсурдных, анекдотических ситуаций – когда для того, чтобы выкрутить два болта на высоте двух метров, были нужны два человека из технического отдела с допуском к высотным работам на лестницах – при том, что на смене могло быть только два человека (а иногда и один). Создавалось впечатление, что многие внутренние регламенты ТБ были написаны людьми, оторванными от контакта с производством, и писались для того, чтобы в случае какой-либо травмы, вину можно было повесить на работника, либо для того, чтобы получить премию за повышение безопасности в производственных цехах.
Показательный случай произошел на мою вторую неделю работы. Работник производственного отдела поскользнулся на лестнице и получил травму ребер, хотя и соблюдал все предписания ТБ. Дело в том, что в помещении, в котором он работал, поддерживалась высокая влажность и температура, рабочая одежда была очень плотной и абсолютно не дышащей, обувь проскальзывала, лестница была установлена под крутым углом и имела узкие ступени. Поэтому на летучке, посвященной этому случаю, никто из работников отдела не был удивлен, и были слышны, в основном, саркастичные комментарии. Сам пострадавший был уволен за то, что уведомил начальство о травме уже после того, как посетил врача, а не до (как гласит регламент). Лестница, кстати, заменена или доработан не была, и остается травмоопасной до сих пор.
Со временем начало возрастать количество внутренних комиссий и проверок (проверяли даже личные шкафчики, которые отпущены под инструменты или какое-то оборудование). По отношению к моему отделу были запрещены любые ремонтные принадлежности, кроме ручных инструментов, в зонах высокой чистоты (зоны с непосредственным доступом к продукту). Сами инструменты и запасные материалы предписали хранить в специальных шкафах, доступ к которым имели только работники техотдела. Это привело к тому, что даже запасные болты нужно было либо приносить с собой, либо выпрашивать у коллег в мастерской. Чтобы донести это все нуждавшейся бригаде, следовало пройти целый цех и переодеться в специальный комплект одежды. Не говоря о том, что, когда тебя просили принести смазки, подкладки, пневмотрубки – что-то обязательно забывалось или вскрывалась потребность в чем-то ещё. Приходилось делать повторный круг, что автоматически приводило к тому, что пустяковый ремонт, который раньше занимал 15 минут мог растянуться на час. Это приводило к снижению производственного ритма и влекло за собой недовольство начальства.
Чуть позже, после очередной внутренней проверки, техотделу было запрещено использование всех видов сварок в мастерской (вроде как для снижения угрозы испортить конечный продукт производства) – то есть на территории цеха в принципе. Сварочные работы возлагались на фирму-подрядчика. Все закончилось тем, что на время проверок сварочные аппараты просто перепрятывались в хранилище, так как следование такому правилу привело бы к тому, что производственная линия могла остановиться на сутки из-за надорванного кронштейна – а это сотни тысяч убытков из-за пустяка.
За несколько лет до того, как я попал на эту фирму, технический отдел был значительно сокращен. Оборудование было распродано, а фрезеровщики, токари, механики-консерваторы, плотники либо уволены, либо перемещены на другие должности. Значительная часть работ по поддержанию производства легла на подрядчиков, цена выполнения работ которых была не сказать чтобы слишком демократична. Например, фрезеровка детали ротационного магнитного сепаратора стоит около десяти тысяч евро. Выполняться она должна раз в полтора-два года. Таких сепараторов в цеху около двадцати. Поэтому, в целях экономии, нужная деталь просто снималась с участков линий, выведенных из эксплуатации. Но даже с таким подходом к концу финансового года технический отдел оказывался почти без денег, а любые закупки нужно было подтверждать у технических лидеров, хотя раньше мы сразу контактировали непосредственно с отделом закупок. Все это выглядело немного странным на фоне того, что директора и менеджеры инициировали переоборудование и перемещение раздевалок, закупку новых комплектов униформы (отвратительно неудобной, кстати) под новые внутренние стандарты качества и дигитализацию управления. Тем временем отдел производства закупал дешевый упаковочный картон, который проскальзывал и застревал в механизмах машин, а отдел технического обслуживания должен был скрупулезно высчитывать надобность техзаказов.
Подводя итог, можно сказать, что рабочие и даже квалифицированные рабочие, специалисты и менеджеры низшего звена по большей части относились со скепсисом к таким методам управления. Однако повлиять как-либо на эти методы, кроме как уволиться по собственному – они возможности не имели.
Робота з ІРУС

Замовте вправи, які допоможуть визначити та покращити ваші управлінські навички

Дізнатися більше